​如何做好數控機床的銷售工（gōng）作？

一、國（guó）內數控機械區域開發實行（háng）承包（bāo）製、底價製

1、企業內部（bù）底價銷售：這是不少數控機床企業采用（yòng）的方式，公（gōng）司（sī）根（gēn）據產品實際成本和合理生產利潤提（tí）供給代理商，代理商在（zài）此（cǐ）基礎上加價（jià）出售，差價部（bù）分扣除稅收（shōu）和費用後作為代理（lǐ）費返還（hái）乙方。代（dài）理商大多利用各種方法在當地大搞關係活動，以此來獲得信（xìn）息甚至訂單。

2、企業（yè）內部費（fèi）用承包，費用型銷售模式：數控機床企業對分支機構實（shí）行費用承包體製，製定銷售目標，費用按一定比例從銷（xiāo）售回款中提取，其特點是費用的（de）使用完全由分支機構支配，有助於提高分支機構（gòu）的積極性，但容易引發業務員的短（duǎn）期行為。

二、分離的銷售組織模式

1、總部職能（néng）與分部和（hé）代理商職能脫節，缺（quē）乏專業支持（chí）：數控機床行（háng）業管理職（zhí）能基（jī）本上都在總（zǒng）部，而分（fèn）部的管理職能非常單一，往往一個地（dì）區隻（zhī）有一個（gè）人，根本（běn）無法承擔管（guǎn）理職能，隻是單純的業務職能，在管理上無法與總部職能對接。

2、整體推廣與個體推廣脫節，依靠個人（企業（yè）的業務員或者代理商（shāng）的業（yè）務員）之力：由（yóu）於職能的不對應，數（shù）控機床企業的整體推（tuī）廣（guǎng）和區域的個體推廣不能有效配合，往往隻能依（yī）靠業務員的個人之力和代理商開（kāi）展推廣。

三、以人際關係為（wéi）核心的客戶管理

1、專業銷售特點（diǎn）：這是由數控機床的（de）專業性所決定的。

2、減少（shǎo）費用投入（rù）：利用個人關係開展推廣對國內數控機床企（qǐ）業來說是便（biàn）利的方式，不需（xū）要大量的費用（yòng）投入，而投資在個人（rén）身上的資金基本上都是變動費用（yòng），包括提成、差價等，要到產品賣出（chū）去後才會產生，企業自然願意（yì）以（yǐ）此來調動業務員的積極性（xìng）。

3、供過於（yú）求，競爭激烈：由於數控機床企業在產品本身和品牌建（jiàn）設上都（dōu）缺乏（fá）優勢，可以利用的（de）就隻有價格和人員推廣（guǎng），而核心的還是依靠與客戶采購辦事人員的人（rén）際關係（xì）來達成銷售的目的，在競爭激烈的環境中（zhōng），業務員的個人溝通技（jì）巧就成為舉足輕重的因素。

4、帶金銷售推廣：用戶（hù）內部利益需求，由於客戶采購辦事（shì）人員需（xū）要得到額外的利益（yì），使人際溝通成為的方式，從而也帶動（dòng）企業以此為核心來構建整套推廣體係，國內數（shù）控機床企業的問題在於（yú）過度依靠個人的人（rén）際溝通方（fāng）式（shì），而往往使其成（chéng）為了獨（dú）一的推廣方式。而形成了一（yī）對一的溝通方式，給帶金銷（xiāo）售的實施提供了可能（néng）性。部分數控機床企業也會采用專業推廣會的形式，但缺乏係統性，不能堅持做下去，因此效果也（yě）比較有限（xiàn）。

四、目標—結果的業務管理1、短期經（jīng）營模式：麵臨（lín）巨大生存壓力的國內數控機床企業形成了短期的經營思想，因此重財務硬性目標不重軟性管理目標（biāo）、重終結果而不重過程就成了業務（wù）管理的（de）模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。

2、追求銷量快速上升：在目前國內企業的銷售（shòu）政（zhèng）策（cè）的引導（dǎo）下，業（yè）務（wù）員和代理商的所有行（háng）為都圍繞這（zhè）個指標，隻要銷量能快速達到企業要求的指（zhǐ）標，什麽手段都會用，但對於品牌、網絡、關鍵客戶、產品、市場秩序等則不在他（tā）們的考慮範圍之內，終會給（gěi）企（qǐ）業帶來傷害。

五、單兵作戰的人員管理模式

1、渠道專業性的特點：產品宣傳、人（rén）際（jì）關係的（de）建立和（hé）維護等都是依靠業（yè）務員或者代理商獨立完成的（de），在團（tuán）隊管理上有一定的難度（dù），同時在以目標-結果型導向的經營模式下，大部分業務員（yuán）和代理商都是單兵作戰。

2、缺乏係統的推（tuī）廣模（mó）式：很多數控機床（chuáng）企業過於依賴業務員，認為推（tuī）廣隻需要業務員的個人能力，不需（xū）要什麽複（fù）雜的推廣方法，隻要能找到銷售技巧好的業務員就可以了，在內部人員管理上（shàng）采取的是傳統的經驗交流式方法，靠業務員個人去（qù）“悟”，從而造成業務員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控製（zhì）。

3、缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰鬥力的銷售團隊，就必須建立一（yī）套係統的業務（wù）控（kòng）製體（tǐ）製和培訓體製，通過製度和培訓迅速提升業務員的專業技能，但很（hěn）多數控機床企業基於短期經營的思（sī）路，不願意投入過多（duō）的費用和精力來培養人才（cái），擔心人才流失，隻願意用人而（ér）不願育人（rén），所以隻（zhī）能靠業務員個人來打天下了。